全面质量管理在ISO 9001认证中的实践与应用

全面质量管理（TQM）这个名称，最先是20世纪60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提出。通俗地讲，就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过让顾客和所有相关方受益而达到长期成功的管理途径。发达国家组织运用全面质量管理使产品和服务质量获得迅速提高，引起了世界各国的广泛关注，全面质量管理的观点逐渐在全球范围内获得广泛传播，ISO 9001质量管理体系认证也随之而成，其内容要求便是以全面质量管理的理论和方法为基础。本文将结合实例，讨论全面质量管理核心理念在ISO 9001认证中的重点实践与应用。

一、强烈地关注顾客

全面质量管理工作围绕的核心是顾客。以顾客为关注焦点，是ISO 9001质量管理体系认证要求的七项基本原则之一。“以顾客为中心”的管理模式正逐渐受到企业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客的满意和认同是长期赢得市场，创造价值的关键”。为此，必须把以顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售到售后服务的各个环节都应该牢固树立“顾客第一”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。

在ISO 9001标准的8.3.2“设计和开发策划”条款中，确定设计和开发的各个阶段及其控制时，组织应考虑顾客和使用者参与设计和开发过程的需求。关于互动，互联网让人们表达、表现自己成为可能，每个人都有表达自己的愿望，都有参与到一件事情的创建过程中的愿望，让一个人付出比给予他更能让他有参与感。典型的事例便是小米公司，小米通过其微博、米聊、发布会、小米商城等多种媒介，关注顾客需求，教顾客使用其产品，实现与顾客的双向互动。雷军说，做小米品牌是想要为发烧友做的，就是让他们参与进来提意见、帮助我们研发，做完了他们自己用了也觉得很开心。雷军的小米，充分运用网络与米粉互动、用微博做营销、用微信做服务。不夸张地说，在“建立接触渠道，与顾客建立良好的互动关系”方面，小米的企业文化营销几乎成了“教父”。

ISO 9001标准的最后一章“持续改进”中，强调“组织应确定并选择改进机会，采取必要措施，改进产品和服务以满足要求并关注未来的需求和期望，增强顾客满意”。对于“关注顾客未来的需求和期望”，柯达与诺基亚堪称“失败典型”，产品质量即便堪称完美，但因其未关注顾客未来的需求期望，最终还是被市场淘汰、被用户抛弃。“顾客满意”是指顾客对其要求已被满足程度的感受。关注顾客未来的需求和期望来改进产品和服务，能使顾客获得极高的满意度，产生“顾客忠诚”，包括重复购买的意愿，以及对该品牌产品或服务的价格敏感程度、推荐亲朋好友购买的意愿等，其实就是互联网时代所称的“粉丝”，比如，我们把喜爱苹果产品的人称之为“果粉”，把热爱小米产品的人定义为“米粉”，这些“果粉”和“米粉”就是苹果公司和小米公司的忠诚顾客。顾客对产品或服务的要求有许多，传统思维里，它们都是和顾客眼中的“有用性”及“有效性”相联系的，但在互联网思维下，有用有效只是基本要求，还应关注顾客未来的需求和期望，让顾客“惊喜”，如果使产品插上“互联”的翅膀，则可以超越并极大地增强顾客满意，比如：扬州有一家生产机床的企业，发现许多问题是因为顾客不懂参数设置而导致的，于是在机床内设置了“互联”模块，实现了远程为顾客进行关键运行参数的调整，既节约了客服成本，又提高了维修效率。

二、“三全，一多样”的应用实践

全面质量管理的特点可以概括为“三全，一多样”，即全员参与、全过程、全公司的质量管理，和质量控制工具方法的多样化。

1.全员参与

全员参与，主要是指各种群众性质量管理活动。全员积极参与，也是ISO 9001七大基本原则之一，包括“与员工沟通、促进整个组织内部的协作、提倡公开讨论，分享知识与经验、调查评估员工满意度”等内容。2015版ISO 9001标准的4.2理解相关方的需求和期望、7.1.6组织的知识、7.3意识、7.4沟通等条款要求，充分体现了上述全员参与的内容。

企业在日常管理中，也在通过各种形式实践“全员参与”的理念，比如：与员工的沟通方面，通过定期面谈、座谈会、意见箱、微信公众号、OA系统等多种形式进行单向或双向互动沟通交流；通过合理化建议活动、QC小组活动、TPM评比、6б活动、微信企业号中的讨论建议等实现内部协作讨论与知识经验的分享。有许多企业已经认识到员工满意的重要性，通过问卷调查，开展了有针对性的员工满意度调查与评估，为提高员工满意度提供数据信息支持。

2.“全过程”质量管理

所谓“全过程”，是指产品质量的产生、形成和实现的整个过程，包括市场调研、产品开发和设计、生产制造、检验、包装、贮运、销售和售后服务等过程。要保证产品质量，不仅要搞好生产制造过程的质量管理，还要对上述产品质量形成全过程各个环节加以管理，形成一个综合性的质量管理工作体系，做到以防为主，防检结合，重在提高。

单一要素的“过程”控制，是运用资源通过对活动的管理，将“输入”转化为“输出”。为获得预期的输出，应管理输入的材料信息资源和5M1E（人/机/料/法/测/环）的活动过程。2015版ISO 9001的开篇“引言”部分，重点强调“本标准采用过程方法，该方法结合了PDCA循环与基于风险的思维”；第八章“运行”条款则充分体现了“全过程”的质量管控理念：运行的策划、要求的确定、设计和开发（策划、输入、控制、输出、更改）、外部（供方）过程的控制、生产过程控制、放行、不合格控制等，其中大过程包含有各相互关联的小过程。

比如，某家企业的生产部门为了制造上的便利，更改了数控冲床的控制参数，将不锈钢板的冲孔翻边高度由原先的5mm缩短至4.5mm，工艺部门随后对图纸进行了变更。但他们未对此变更过程引起的风险进行评估，没有评价此更改过程对产品组成部分的影响，原先适配的硅胶密封圈的配合不再紧密、出现间隙，导致成品组装后批量漏水。这仅是一例关于过程管理差错所引起的风险，但管中窥豹，可见一斑。

3.“全公司”质量管理

质量管理的对象不限于狭义的产品质量，而且扩大到过程质量、服务质量和工作质量。产品是由人设计、制造出来的，如果产品设计和制造过程的质量和企业职工的工作质量不提高，很难保证生产出优质的产品来。因此，全面质量管理强调以过程质量和工作质量来保证产品质量，此外，全面质量管理还强调质量管理的广义性，即在进行质量管理的同时，还要进行产量、成本、生产率和交货期等的管理，保证低消耗、低成本和按期交货，提高企业经营管理的服务质量。这就要求组织应做好明确目标、确立管理职责权限与接口、配备资源、发挥领导作用等工作。

ISO 9001标准条款的整体架构，从第4章理解组织环境、第5.1领导作用、5.2和6.2方针及目标、5.3组织的岗位责任和权限、7.1资源，到运行控制和绩效评价和改进，充分表述了“全公司”的质量管理要求。

以“领导作用”为例，标准4.1条款要求“组织应确定与其目标和战略方向相关并影响其实现质量管理体系预期结果的各种外部和内部因素（考虑组织的价值观、文化、知识和绩效等相关因素，有助于理解内部环境）”。就内部环境而言，主要表现为“使命、愿景、价值观”等企业文化，新版标准已注意到全面质量管理强调领导作用对质量管理体系的影响。“全公司”的管理质量是经营质量，是大质量的理念，领导决定企业前进的方向，领导作用体现在组织的战略、学习与发展、自律、绩效、伙伴关系和社会责任等方面的能力与影响力上，即确定企业的使命、愿景和核心价值观，其实质便是要建立自己企业的“文化”，以形成最终的强大竞争力。大家耳熟能详的“张瑞敏怒砸冰箱”的故事，其实就是海尔领导作用的一个表现、海尔的“日事日清，日清日高”已为国内许多企业所效仿、华为的“狼性”文化也备受企业界推崇……企业的领导作用必然作用于企业的“人”和“产品”上，传递给客户，最终形成竞争力。领导作用是无形的软实力，有形的是有价的，无形的通常是无价的。

4.“多样性”的质量管理工具和方法

全面质量管理的一个重要特点就是管理工具方法的多样性，并不局限于单一的工具，PDCA思想、5W1H方法、QC旧七种工具、新七种工具、合理化建议活动、QC小组活动、5S管理、精益化生产、TPM评比、FEMA、SPC统计过程控制、MSA测量系统分析、6б活动、微信企业号、大数据分析等都可以灵活运用。

ISO 9001标准一直强调PDCA的思想，从标准的第4、5、6章的组织环境、需求期望、管理职责、风险识别、方针目标等的（P）、到第7、8章的“支持”和“运行”（D）、第9章的绩效评价（C）、第10章的“改进”（A），已充分运用到自身的体系结构。新版标准的6.2.2条款策划如何实现质量目标时，组织应确定：采取的措施（what）、需要的资源（which）、由谁负责（who）、何时完成（when）、如何评价结果（how），这就是5W1H方法在标准中的体现之一。

三、基础性工作

全面质量管理的基础包括计量、基础设施管理、工作环境、质量教育、数据分析等工作，ISO 9001标准的7.1.5监视和测量资源、7.1.3基础设施、7.1.4过程运行环境、7.2能力、9.1.3分析与评价等条款，则明确了全面质量管理的基础性工作要求。它们是企业建立质量体系、开展质量管理活动的立足点和依据，也是质量管理活动取得成效和质量体系有效运转的前提和保证。